【摘要】本文以浙江县级融媒体中心的发展为例，探讨系统性变革快速推进的背景下县级融媒体的发展路径，文章认为在于三个重塑，即重塑传媒形态、重塑产业业态、重塑市场主体。
《中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》指出：“构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革。”推进主流媒体系统性变革是适应信息技术迅猛发展新趋势、巩固壮大主流舆论、建设全媒体传播体系的迫切需要。
对走在改革前列的浙江县级融媒体中心而言，系统性变革是一个“不破不立，先破后立”的过程，它以问题为导向，纵向和以前比、和现在比，横向和自媒体比，聚焦问题和短板，冲破影响变革的陈旧观念、冲破束缚变革的做法和框框、冲破禁锢变革的体制障碍。
这个过程没有模式可照搬照套，唯有聚焦如何发挥优势、如何补齐短板两个核心问题，刀刃向内，多维度纵深推进，才能探索出一条符合自身发展的变革之路。
2023年9月，随着萧山、富阳两区融媒体中心挂牌，浙江实现了全省90个县（市、区）融媒体中心全覆盖。县（市、区）级媒体融合发展从物理相加到相融相通，不断深化，现阶段进入系统性变革大周期。浙江90家县（市、区）级融媒体中心，从业人员近万人，2023年度获中国新闻奖1件，浙江新闻奖一等奖6件、二等奖32件、三等奖90件，16家县（市、区）级融媒体中心2023年营收超亿元。
推进主流媒体系统性变革，让主力军挺进主战场，充分的发挥主流媒体“定音鼓”“风向标”作用，唱响主旋律、弘扬正能量，在多元中立主导、在多样中谋共识。坚持导向为魂、内容为王、创新为要，以流量和效果为基准，用互联网思维主导资源配置。这也是传统媒体目前努力的方向。
浙江90家县（市、区）级融媒体中心，根据媒体形态大致可分为两类。一类多为县（市）级媒体，拥有报纸、电视、广播、新媒体等多媒体平台，规模和体量较大，目前正进入系统性变革大周期。重塑传媒形态，通过话语体系变换、用好用活新媒体，提升传播力、引导力、影响力和公信力。另一类多为城区融媒，其报纸专版、广播时段、电视专题由市级媒体承揽，自身则专注于新媒体的内容生产和运营。虽规模和体量不及前者，但更具有新媒体的基因和特质，在新媒体创优创新上大有“弯道超车”趋势，可以称为浙江县级融媒体的一支“轻骑兵”。据不完全统计，2023年浙江县级融媒体的新媒体用户数达1.1亿，比2022年增长80%；10万+爆款产品达15325个，比2022年增长167%。
强化用户互动，提升服务能力，构建起形态丰富、高效多维的全媒体传播服务平台。柯桥传媒集团2023年各新媒体平台矩阵用户突破400万，增长130多万。笛扬新闻客户端全新升级，客户端下载量已突破300万。萧山区融媒体中心集中优势力量实施移动优先战略，加快打造以萧山发布客户端、萧山发布微信公众号为头部的“2+X”新媒矩阵，全平台新媒体粉丝数超320万，客户端跻身全省政务新媒体第一方阵。建德市融媒体中心投入130余万元用于宜居建德新闻客户端的开发应用，通过技术升级、活动升级等手段丰富实用功能，增强用户黏性。仙居县融媒体中心完成爱仙居客户端迭代升级工作，设立“地方号”栏目，整合全县乡镇、街道、部门共79家微信公众号，形成了“一端三号多平台”的新媒体传播矩阵。
新媒产品爆款频现，大小屏互动成为常态，融媒传播力、影响力大幅度的提高。海宁市传媒中心新媒体保持常态化改版，专题节目突出“短视频+主播IP”，打造新型短视频栏目。德清县新闻中心成功孵化主打短视频和海报的“有德看”视觉传播栏目，以主持人、地域标识、人文情怀等为IP，打造正能量爆款20余条，其中6条浏览量破千万。柯城传媒集团推出特色旅游短视频《徐侠柯游记》，“80后”和“90后”宣讲员以古装侠客的形象，带领市民游览柯城的大街小巷、品尝柯城的特色美食。庆元县融媒体中心常态化开展《温暖向上·我的庆元生活》直播活动，将镜头对准庆元的大事小事生活事，全年开展60余期直播节目。宁海传媒集团组建“直播宁海”抖音号运营团队，开展季度短视频大赛，打造优质短视频栏目，短视频宣传占据舆论宣传制高点。
在2023年度浙江省县级融媒体创新案例征集项目中，本土文化品牌传播项目占30%。如临平区融媒体中心推出《临平六名》融媒专栏，下设六大子栏目，以文字、视频、图片等形式向大众传播。同时，积极推动该专栏的成果转化，探索“媒体+研学”文旅融合新路径，打造出“加油吧！少年”青少年研学教育品牌，本土文化类内容产品取得了良好传播效果。宁波市鄞州区融媒体中心新闻客户端鄞响专栏“响当当”，自推出以来成为平台各栏目顶流，带动“报台端”文风转变、相关主题短视频增多、融媒指数提升，其选题和写作风格均在极短的时间内获得认可。鹿城区融媒体中心围绕“九山书会·大宋戏仓”全国首个戏曲市集，以“推文预热+报道跟进+视频助攻+综述复盘”的组合拳，讲好鹿城“戏曲+故事”，宣发矩阵阅读总量破亿。临海市新闻传媒集团启动“寻找府城记忆”融媒行动，推出“府城老味道”“府城技艺”“文艺府城”“线部短视频作品被央视新闻直播间采用。
这些年来传统广告阵地削弱，而新媒体还未找到足以支撑运作的盈利点，利润空间不断收窄，媒体“规模不经济”的劣势放大，浙江县级融媒体经历风风雨雨，始终主动寻找产业“破圈”与“突围”之路。2023年，16家县（市、区）级融媒体中心营收超亿元，这一变化来自浙江县级融媒体改革持续推进，助推传媒产业拓展和转型，传媒“输血”和“造血”功能得以再造，浙江县级融媒体进入回升和上升通道。
一是深度参与基层社会治理与文化会展服务，这是浙江县级融媒体最直接的功能再造
浙江县级融媒体中心自组建以来，深度参与基层社会治理，无论在新闻宣传还是产业高质量发展上敢于突破“边界”，激活了县级融媒体的“造血”功能，多家县级融媒体把握机遇，实现了“弯道超车”。
温岭市融媒体中心在全省首创宣传经费预算改革，将分散于市级各部门（含街道）的宣传预算费用统一整合到中心执行，通过“经费集中管理、单位履责不变、部门联合把关、中心配合执行”的工作模式，实现社会效益和经济的效果与利益双赢。一方面，改变了新闻服务以需求侧为导向的模式，引导宣传、服务资源向新媒体端转移，实现从内容提供商到信息运营商的转变。另一方面，促进了融媒品牌的全面提升，锻造“新闻+政务服务商务”硬核引擎，打响一站式服务品牌。此外，中心还整合部门宣传品采购需求，加快IP产业化进程，探索文创新赛道。这一创新从管理切入，对媒体产业高质量发展和经营创收意义非同寻常。
柯桥位列全国十强区第九位，有“月月有会展，天天秀时尚”的盛誉。柯桥传媒集团牢牢占领会展业这一巨大市场，从2019年至2023年底，会展业营收从4100 万增长到1.1亿元，增长了170%。得益于前期积累的经验，集团组建核心团队，明确总经理助理负责大型活动和展会经营活动，重点是创意设计、策划导演和活动实施，配备中层骨干负责项目落地和执行，成功举办了多场展会，树立了柯桥传媒设计优先、创新创意、安全第一的品牌。会展业有望成为集团最大的业务板块，给媒体产业拓展带来了新的空间。
浙江县级融媒体建设的标配是融媒体中心和文化传媒公司，一套班子、两块牌子，新闻采编和产业经营一体推进。在完成县（市、区）本级层面的融媒体中心布局后，逐渐向镇街和村延伸，组建起二级、三级融媒体中心，已成为一种垂直式应用业态。
海宁传媒集团通过“宣传下沉”“项目下沉”，深耕镇街、村社层级。集团为每个镇街策划打造一个IP，以IP撬动项目实现长期合作；拓展镇村美化、文化、数字化“三化服务”，开拓新的增长点；整合西部三镇设立杭海传媒公司单独运营，统一管理、一体考核，大幅度的提高了工作效率、宣传质量、营收指标和街镇满意率。2023年，其大政务板块·街镇板块实现盈利收入7000多万元。
萧山区融媒体中心加速推进“1+N”多层多点融媒体分中心架构建设，开创了全市首个“市—区—镇—村”融媒贯通建设模式，已覆盖全区23个镇街、4个平台、23个区级部门，以及300个村社，总数达350家。依靠“主题报道联动策划、新闻资源实时共享、采编人员统一调度”三大机制的良好运作，实现宣传触角直抵基层、服务直抵基层。
从物理相加到深层次地融合，浙江县级融媒体中心进入融合“深水区”。体制机制的深层次改革，成为现阶段媒体的方向性选择。一方面，主流媒体习惯了多年来形成的惯性思维，要刮骨疗伤，冲破固有体制机制的束缚，十分艰难。另一方面，真正建立适应全媒体时代的组织领导机制、运行管理机制和保障机制，建立健全遵循全媒体生产传播的考核、评价和激励机制，至关重要。
体制机制混改是当下最适合、最主流的做法。县级融媒体中心保持现有事业体制，保证特殊的比例的财政供给，在绩效部分以特殊的比例进行二次分配，重点解决不同体制员工的同工同酬问题，以调度员工积极性。市场化程度较高的媒体，则走企业化运营之路。浙江省县（市、区）级融媒体中心从机构设置、薪酬制度、内容生产、流程管理、人才技术等诸多方面加快深融步伐，深化体制机制创新，全力破解发展桎梏。
龙港，由镇设市，是中国式改革的一个标识地。龙港市融媒体中心“麻雀虽小，五脏俱全”，具有龙港的改革因子，出台了温州地区首个县级媒共体融通机制改革实施方案，构建全域贯通的扁平宣传体系。建立融通机制，宣传部门和宣传科带职能、带人整体进驻融媒体中心，让宣传第一时间直达应用场景并落地见效；创新“模块+工作室”运行模式，推进省、市、县三级媒体资源纵向贯通，促进融媒体产品创作“精选优编常态化”；搭建属地自媒体动态信息库，将各自为战的83家自媒体引导整合成一支传播网络正能量的主力军；利用全省“全媒体新闻传播应用”和“浙里直播”应用场景试点效应，创新打造“龙港小事直播办”，实现群众在观看直播的同时完成“线上一键办理”。
余杭区融媒体中心的改革路径明晰，那就是有序推进企业化管理，走市场化之路。该中心改革重点在于四个方面的明确。一是机构性质。明确中心作为公益二类事业单位属性不变，但经费形式由原来的财政适当补助调整为经费自理。同时，明确余杭区文化传媒集团为区属国有企业，与中心的行政级别保持一致。二是运行机制。明确中心和集团实行一体化运行，传媒集团实行中心党委领导下的董事长负责制。三是考核机制。中心（集团）全方面实行企业化管理、考核、监督，事业企业两本账，一体化管理。四是保障措施。将原来按人员经费和事业专项经费的财政补助形式调整为以事定费和定项补助，用于保障中心（集团）承担的新闻宣传等公益职能支出。通过“三个重建”，构建适应互联网传媒企业的治理体系。一是重建组织架构。去标签化，将报社和广电内设机构进行彻底调整，全面实施以工作目标为主体的组织体系；去中心化，实行内设机构与“三定”方案相分离，推行“集群+专班”运行模式；去行政化，行政级别与实际岗位相分离。二是重建激励机制。探索建设市场化薪酬体系，国企员工薪酬固定部分只占25%，其余部分全部纳入绩效考核。三是重建干部人才体系。通过中层干部竞岗、全员岗位交流、市场化招聘等，优化队伍结构，激活队伍活力。
瑞安市融媒体中心（传媒集团）选择的改革路径大胆而接地气，具有可操作性，即搁置现有体制，另起炉灶，“大部制专班化运作”是其体制机制深改最大的特色和亮点。一是重置机构。实行“媒体+公司”一体化运行模式，实施“大部制+专班化”运作，推动全员专班化和去行政化管理，以扁平化管理实现采编、经营、技术三位一体，跨专班孵化19个工作室。二是定岗明责。开展中层干部竞岗，实现干部纵向交流、新老接替；实行专业方面技术序列和管理序列并行发展模式，鼓励员工走专业化、专家型发展道路；实行落选人员轮岗试岗、末位淘汰考评及员工积分管理，逐步优化队伍结构。三是创新考核。实行档案工资与实际工资相分离，建立企业化管理与市场化薪酬体系，不同编制身份人员同岗同考同酬，实现“内部身份无感”；实施“资金切块+二级分配+成就共享”机制，强化专班总监用人选择权、绩效工资分配权和自主运营权，制定“三张清单+三线指标”考评清单，加大专班及专班总监考核结果运用力度。
县级融媒体作为最基层的媒体，具有贴近性、接近性和地方性的优势，同时也存在着产业经营拓展难、新产业盈利能力不够，财力有限、软硬件设施落伍，复合型人才少、人员流动大，内容产品形式单一、爆款少等问题。伴随着媒体系统性变革的推进，不论是传统媒体还是新媒体，失去受众的平台都将面临关停与合并。在传统报纸广告发行收入占总营收比例下降的背景下，降本增效成为当前县级整媒体的应对之举，而技术与数字化驱动是其发展的最大变量和竞争力所在。
浙江传媒人有“勇敢立潮头”的胆识、有“永远立潮头”的追求，先行先试，将在主流媒体系统性变革中蹚出县级融媒体的发展之路。
（作者：金烽，浙江省记协县级融媒体工作委员会副主任、秘书长；朱琳锃，萧山区融媒体中心总编室主任)